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企业顶层设计咨询公司：企业顶层设计怎么做

时间：2020-8-10 10:22:47 浏览数：4712

顶层设计是高层次的战略性思维能力的体现。顶层设计不是一件简单的事情，从调研、规划到着陆的整个过程都需要可控和可行。毕竟，企业所有最终的方案都要以落地情况为衡量好坏的标准。

如何理解顶层设计?

(1)全面。顶层设计要求企业制定全面规划，包括商业模式、资本运营、公司治理、组织结构、公司战略和公司愿景等。那么这就涉及到必发联盟和企业发展方向。文化反映了企业的内部机制，也反映了企业达到的水平。定位综合反映了企业客户、产品、渠道和宣传的问题，只有明确了目标客户、渠道理念、生产员工和业务团队的工作方向，宣传方法才能有效，市场竞争环境才能差异化;目标客户的准确定位和对目标客户的分析决定了产品的营销理念。

(2)层次。顶层设计之间有不同的层次，顶层设计是从高端到低端的设计方法。核心概念和目标源于顶层，所以顶层决定底层，高端决定低端;顶层设计强调围绕核心概念和顶层目标的设计对象内部元素之间的关联、匹配和有机联系。一般来说，成熟的设计公司在不同的层次设计顶级的解决方案。

(3)有序。这里的有序性不仅指方案的有序设计，还要求在实施过程中必须有序顶层设计必须具有可操作性。设计的基本要求是简洁明了的表达，设计结果具有实际可行性。因此，顶层设计结果应该是可实施和可操作的还必须对各个方面的具体运作和实施进行集体规划。同时，要使顶层设计有序落地，就需要企业内部有一个公平、平等、完善的公平机制和薪酬体系，并与顶层计划相匹配，以保证企业的有序实施。

企业顶层设计怎么做?

1、梳理战略。

为什么要做战略梳理?思考战略是展望未来，反映公司的发展抱负，并设定部门业务目标。思考战略可以使最高领导人关注商业形势，各级领导人关注商业前景。思考战略是一种对经营活动的严格分析，基于对竞争形势的分析，并考虑外部因素的变化。思考战略是业务的起点，每年进行集体审查，以确保向前推进变化。

2、完善公司治理结构和决策体系设计。

公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的体制和机制。

董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们就像“领导同盟”一样平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决。公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。

一般有三种治理结构的模式，每一种模式代表一种结构，决策机制都不一样。

法人治理结构A模式：为传统模式，最高决策权集中于董事会，总裁为公司最高行政领导，向董事会负责，总裁负责审核公司整体战略、年度预算、审核批准业务计划、副总裁及下属公司总经理的绩效考核等。随着公司规模的扩大和业务的多元化，公司日常经营管理日益复杂，这种法人治理结构，对总裁能力和知识面的要求会变得非常高。

法人治理结构B模式：注重集体决策、使用集体智慧。最高决策权集中于执委会,防止了由于经营规模扩大、业务复杂而可能造成的决策层与执行层脱节现象。执委会对董事会负责，执委会主席通常为董事长，执委会成员原则上均为董事。执委会负责审核公司整体战略、年度预算、审核批准经营计划、绩效考核、为实现公司战略必须作出的资源分配等。这种模式决策效率较低，执委会被会议一星期一次拖累。

法人治理结构C模式：是由CEO负责监督落实董事会通过的各项经营决策，防止了由于经营规模扩大、业务复杂而可能造成的决策层与执行层脱节、滞后的现象。COO作为CEO的助手，负责公司的主营业务运营，一般由总裁兼任。总裁是仅次于CEO的公司第二号行政负责人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出现是经理职能日益专业化的结果，其职责明确、分工合理、效率很高。C模式为“财富500强”企业中的大部分所采用,是一种国际通用的治理结构。由于CEO拥有很大的控制权，这种模式可能造成一言堂局面。

3、设计管控模式。

一般来说，有三种管控模式可以供企业选择，分别是：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。这三种模式都有它们的优点和限制点，企业可以根据自身资源和能力以及管理风格的评估选择最合适管控模式。

财务管控：是不区分业务领域地追求收益最大化的模式。它适合赢利能力强，资金回收周期短的企业。选择财务管控模式的企业实际上是非常关注企业经营质量的模式。

战略管控：是强调企业战略实施与经营计划达成的模式。它是一种非常强调资源的优化与合理配置，关注经营者水平提高的模式。

运营管控：是追求市场份额增长速度最大化的模式。它在管理功能方面发挥到极致，对业务单位的后勤保障和行政支持方面表现出色。运营管控模式是非常关注劳动作业效率的模式。

有一家集团化的股份制企业，集团下属有子公司、孙公司和项目部三级经营机构。对于项目部而言，基本上都是采取项目经理责任承包制这种经营模式，因此孙公司对项目部采取的是财务管控模式。而子公司对孙公司采取的却是运营管控模式，孙公司只抓业务，子公司的职能部门的作用很强大。对于各个子公司而言，业态不同，集团不干涉具体的经营活动，但在子公司业务发展方向上是由集团把握，因此集团对于子公司采取的是战略管控模式。

4、组织设计与权责体系设计。

组织结构是为了实现目标而对资源进行一种系统性安排。不同的管控模式决定组织运作的形态。为客户创造价值的模式发生变化会带来组织形态的变化。有时候，组织设计也会是人才结构和人力资源现状量体裁衣。一般来说，组织结构主要有职能式结构、事业部式结构、区域式结构和矩阵式结构等4种类型。

职能式结构：是指组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。

事业部式结构：是组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。

区域式结构：是组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。

矩阵式结构：是一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当企业需要通过纵向科层控制，由需要推进横向变革管理时，采用矩阵式组织结构是很有效的。

权责体系设计：往往是与组织结构设计同步思考的。权责划分不是审批程序，它是经营与管理活动中的开展规则，标的涵盖面很广。权责不仅包含权利，而且包含责任。划分权责的目的是通过角色的界定建立管理秩序、提高执行效率。

权责通常有六种：

“提报”是一种责任，即向上级或集体提出个人意见，必要时提交方案，并负责申报需求。

“审核”也是一种责任，即审查提案，报请上级批准，并对提案的合理性负责。

“批准”是一项权利，指对提交的方案的最终审查和最终决定。负责方案实施的风险评估。

“执行”是一种责任，指当事人要去执行被批准的方案，对结果负责。。

“知情”是一项权利，是指知晓执行方案相应情况，对执行过程配合与协助负责。

“监督”是一种权利，是指当事人检查有关部门是否按照有关标准和原则履行其任务，督促其完成任务，并对其遵守负责。

如果企业在“提报、审核、批准、执行、知情、监督”六个方面进行角色分配，那么企业的管理效率将会大大提高。

5、设计业务流程与管理流程。

设计流程就是将执行任务中各成员岗位组织在一起分析与讨论，确定任务的先后顺序和每个接口的角色分工。各成员岗位参与越广，执行意愿越强;协议越一致，执行力度越强。因此流程也可以说是一种多边协议。

流程设计应建立以客户、效率和团队合作为中心的三角思维。良好的流程可以保证和提高产品和服务的质量，减少业务流程所消耗的时间，提高运营效率，降低运营成本，并寻求降低和控制风险的空间。

企业顶层设计的要点

企业要想做好顶层设计，还需要注意以下几个要点：

(1)前瞻性预测。

顶层设计要做的第一件事就是用通俗易懂的语言清晰地描述企业未来五年面临的外部环境和各种挑战，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下的每一个员工，让每个人都能理解企业面临的机遇和挑战，以及如何抓住机遇，只有这样，他们才能始终领先对手半步。我认为这是企业高层领导的核心工作，即面对未知的世界和不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。

(2)从后往前看。

有了前瞻性的预判，顶层设计接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。所以一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，通过循循善诱引导大家发挥出自己的水平。

系统化思考。有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。可以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头痛医头，脚痛医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复。

(3)方法论支撑。

只有将系统性思维提升到理论的高度，企业才能重复成功的模式和做法。因此，优秀的企业必须有方法论的支持，包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等注重方法论和过程控制是西方企业的特点，因为他们认为只要过程正确，结果就会正确;如果结果不正确，流程的某个部分肯定有问题。

(4)数据化分析。

仅仅依靠方法论是不够的。企业要想成为行业的佼佼者，就必须形成科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言进行沟通、分析和决策。要知道，精细化管理是以信息化为基础的，信息化系统包括很多分支，如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等。

(5)科学化分解。

再好的想法只有落地了才有意义，所以执行力就是顶层设计的临门一脚，那么执行力从何而来?员工努力工作的动力在哪里?这是很多企业往往忽视的问题，以为任务布置下去就完事了。其实不然，要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解不清楚，接受任务的人就不知道如何做。如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现，必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”。

结语

顶层设计已经成为现代企业管理的常态。只有通过顶层设计、系统化、体系化的战略规划，将战略与利益分配联系起来，将战略与管理部门职能转变联系起来，将战略与必发联盟再造联系起来，才是实现企业转型升级、打造企业价值的最有力途径。

以上就是企业顶层设计咨询公司关于企业顶层设计怎么做的相关介绍，供大家参考。

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修改时间：2023-12-1 17:38:23

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