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陕西某化工研究所

时间：2015-6-17 浏览数：7468

客户名称：某煤业化工技术研究院有限责任公司

时间跨度：2014年05月至2014年10月客户背景：某煤业化工技术研究院有限责任公司是由某省煤业化工集团有限责任公司投资10亿元人民币，成立的有限责任公司。公司经营范围涉及：能源（煤炭）、化工、材料、装备制造等行业工业化生产技术和产品的科技研发、科技成果的推广和应用、工程和管理咨询服务以及专利专有技术产品的生产经营、销售代理和专利专有技术的许可代理等。

公司以“创新科技、创造幸福”为企业使命，在“支撑煤炭，引领煤化，拓展多元”的发展战略引领下，将于五年内投资建成占地约300亩的总部基地和占地约500亩的县工业化试验基地，员工规模将达到500余名，其中硕士及以上学历和拥有中高级技术职称的员工将占80%以上。通过全体员工的努力，公司将用一流的技术创造出一流的效益，最终将公司打造成为国际一流的综合性能源化工科技企业。

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研发人员培训体系建设

关键管理现象/管理问题

1. 研究院在顶层设计上存在问题，即战略规划层面上的空白，导致操作层面缺乏指导依据和方向，令在具体执行上产生迷茫，不知道该研究什么?研究人员需要什么能力？

2. 研究院目前在人才战略上是缺失的，也就无法明确提出：

1）需要哪些人才？2）需要什么样的人才；3）如何配置人才的结构和梯队

3. 研究院在研发员培训体系上尚未能建立健全。

4. 研究院在研发员的培养能力上，尚不具备全程辅导、教练能力。

5. 研究院研发员整体年龄呈年轻化，工作经验不足。

6. 研发员由于经验少，导致在研发项目时往往不知道怎么干？如何干？甚至不清楚要干什么？由于毕业即进入研究院，缺乏社会的历练，导致多数研发员在人际沟通、对外合作上能力极度缺乏。

柏明顿

解决方案

（1）人才发展目标的确定策略

以某煤化技术研究院及下属各所未来3~5年的战略发展目标和SBU（各研发项目需求）业务发展目标为导向，规划“研发人员的能力提升目标”。

（2）“人才评价标准”的设计策略

科学的人才评价标准是以研发人员的“胜任力素质模型”为基础的，鉴于某煤化技术研究院目前的人才队伍规模还不算庞大，专业技能需求并不十分复杂，同时，考虑到项目投入的成本限制，因此，建议“在顾问经验的基础上，以现行的9级专业技能等级体系为前提，进行专业的研发人员技能等级评价标准定义，形成研发人员“能力评价标准”。

将研发人员队伍的能力按照“通用能力、研发管理能力、专业技术能力”三个维度提炼其可操作性的评价标准。

（3）研发员队伍的“人才培养机制”建设策略

通过建立“最优成长路径、(内、外)职业生涯的两维培养模式和T-ACT人才培养模型”，建立陕煤化技术研究院“研究人才培养机制和人才发展模式。

（4）建立研发人员“学习路径图”，引导研发人员群体的“自我发展”模式

将各研究所对研究人员的任务编辑成“任务库”，依照任务类型和难度，建立研发人员的“技能库”，根据研发人员的能力现状和能力发展目标建立研发人力的“学习地图”。

（5）依照研发人员学习地图，规划“课程体系”

通过课程库规划，将组织所应承担的对研发人员的能力培养和提升任务，纳入人力资源部门和各级管理者的工作计划中，达到快速推进研发员能力提升的目标。

技术难点及对策 技术难点：

1) 研究院顶层机制建设不足：导致功能配置、组织职能发挥不充分；人才战略空白。

2) 素质模型缺失：素质模型不明确，在人才隐性素质要求上评价标准缺失导致在能力建设上无法达成预期目标。

3) 人才库缺失：核心人才的识别与管理无法到位。人才的甄选、培育、考核、无法做到针对性。

对策：

1) 建设研发人员任务库、技能库、课程库。

2) 建立人才学习路径图，导入人才发展通路，使人才发展、职位体系、技能等级、技能要求、学习方式有机的融合在一起。

3) 提出人才库管理、研究院顶层机制优化要点及建议。

人际难点及对策无

客户评价

1、研究院领导对项目进行了表扬，对成果高度认可。

2、并表达要实施研发员能力培训体系，进行下一阶段工作的愿望。

整体亮点 1. T-ACT人才培养模型的建立。从组织层面、部门层面、研发员个体层面在人才开发培养过程中，提出组织工作要求及个体学习要求。

2. 建立研发员学习路径图，导入人才发展通路，使人才发展、职位体系、技能等级、技能要求、学习方式有机的融合在一起。

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